Számtalan nehéz gazdasági helyzetet válságot, vészelt át sikeresen vállalatunk az elmúlt évszázadban. A siker titka mindig is az előrelátó tervezés és a különböző időtávra szóló stratégiák megalkotása volt. Hogyan sikerült túlélni a huszadik század nagy recesszióit és folyamatosan bővülni? Erről szól mostani bejegyzésünk!
Az első nagy gazdasági válság
„A Robert Bosch A.G. jelenleg olyan nehézségekkel küzd, amelyek valószínűleg nem oldódnak majd meg rövid idő alatt. Cégünk azonban nem csak leküzdi ezeket a nehézségeket. Megvan az ereje ahhoz is, hogy visszanyerje korábbi pozícióját és újból megszilárdítsa azt.”
A fenti üzenetet 1926-ban írta munkatársainak Robert Bosch, amikor a cég fennállásának 40. évfordulóját ünnepelte. A születésnapot azonban beárnyékolta az akkori gazdasági helyzet, hiszen az ipar súlyos válsága nehéz helyzetbe sodorta a vállalatot. A tulajdonos ekkor kénytelen volt elbocsátani a közel 14 000 ott dolgozó ember felét. Ráadásul a következő visszaesés sem váratott magára sokáig, 1929 októberében a „fekete csütörtökön” beköszöntött a nagy gazdasági világválság, ami mély recesszióba sodorta a világot, magával rántva az autóipart és annak beszállítóit is.
Sikeres kilábalás a recesszióból
A Bosch erre 1930-ban egy új részleg, a Műszaki Menedzsment Hivatal (BTH3) felállításával válaszolt. Ennek az egységnek a feladata az volt, hogy olyan új üzleti ötleteket találjon, amelyek gyorsan megvalósíthatóak, és csökkentik a Bosch függését az autóipar helyzetétől. A vállalat vezetése ezzel a lépéssel akarta elérni, hogy ne kerüljön sor többé olyan mértékű létszámleépítésre, mint 1926-ban. Robert Bosch ugyanis kezdettől fogva nagyon komolyan vette a munkatársaiért vállalt felelősségét, és nehezen tudott megbirkózni a tömeges elbocsátások szükségességével. A BTH3 ezért gyorsan dolgozni kezdett olyan alternatívákon, amelyek célja a válság hatásainak csökkentése volt.
Önmagában a külföldi terjeszkedés sem jelentett megoldást, de érdekes látni, hogy a Bosch már az 1900-as évek elején jelen volt példáulkínában
Tekintettel a bizonytalan helyzetre, a cégnek nem volt ideje új termékek fejlesztésére vagy a meglévők újratervezésére. Emiatt a Bosch új stratégiája öt pillérre épült, amelyeket a BHT3 a következőképpen foglalt össze egy 1940-ben közzétett jelentésében: külső ötleteket felkarolni és továbbfejleszteni, szabadalmakat vásárolni, más vállalatok részlegeit átvenni, teljes vállalatokat felvásárolni, illetve licenceket kiadni, Németországban és külföldön egyaránt.
Nyitás a nagyvilág felé
Az új stratégia gyors megvalósítására jó példa a Junkers termotechnológiai részlegének 1932-es felvásárlása, valamint termelési engedélyek kiadása Japánban, Ausztráliában, az Egyesült Királyságban és Franciaországban 1928 és 1939 között. Az ilyen, külföldi partnerekkel kötött együttműködések számos előnnyel jártak. Egyrészt új felvevőpiacot biztosítottak a Bosch számára, emellett a műszaki és szervezési szakértelem megosztása nemzetközi partnerekkel a Bosch számára is hasznos tapasztalatszerzésnek bizonyult.
A Bosch vásárolt és értékesített különböző licenceket
Lendületből tovább, előre
A jelentés ugyanakkor azt is leszögezte, mennyire fontos a jövő tervezése, ezért folytatni kell a termékek fejlesztését, még a gazdasági fellendülés időszakában is, amikor a termelés teljes gőzzel zajlott, és egy idő után már túl sok is lett a megrendelés. A BTH3 ezért 1940-ben azt javasolta, hozzanak létre egy „kutatóvállalatot”, amely független a Bosch napi üzleti tevékenységeitől, ugyanakkor saját termelési létesítményekkel rendelkezik az innovatív új termékek kifejlesztéséhez. Az ötletet megvalósítása jó döntésnek bizonyult, a legrosszabb gazdasági helyzetekben is a túlélés kulcsa lett.
A háztartási gépek megjelenése a Bosch kínálatában egy olyan lépés volt, amit az üzleti körülmények diktáltak
Nem kell mindent tudnunk
Ha egy pillantást vetünk a Bosch közelmúltjára, kiderül, hogy sok olyan megközelítés a mai napig él, amelyet még a BTH3 javasolt évtizedekkel ezelőtt. Az egyik ilyen a nem a vállalaton belüli innovációk iránti vonakodás leküzdése. Ez azt jelenti, hogy elismerjük, néha jobb együttműködni és nyertesének lenni más szakértelmének, ahelyett, hogy mindig versenyeznénk. A Bosch így vezette be a piacra az elektronikus benzinbefecskendezést 1967-ben, a „keresztengedélyezés” néven ismert eljárással.
A vállalat a fenti esetben egy szerződés keretében megosztotta szakértelmet egy egyesült államokbeli versenytársával, cserébe pedig hozzáférést kapott az amerikai cég szellemi tulajdonához. Ez tette lehetővé, hogy Bosch 1967-ben elindítsa a világ első sikeres elektronikus benzinbefecskendező-rendszerének gyártását. Azt talán mondani sem kell, hogy ez a technológiai újítás mennyire sikeres lett és még ma is meghatározó az autóiparban.
Összefogásból üzemanyagcella
Persze más példát is említhetünk, ahol megvalósult vállalatunk azon törekvése, hogy arra összpontosítsunk, amit a legjobban tudunk, és ha indokolt, másik cégtől szerezzünk be alkatrészeket vagy részegységeket. Ilyen többek között a hidrogén alapú üzemanyagcellás technológia területe. Ez a megoldás lehetővé teszi a klímasemleges energiatermelést (ezen a területen a Bosch vezető szerepet kíván betölteni, mind a helyhez kötött erőművekben, mind a járművekben). Vállalatunk éppen ezért fogott össze ezen a területen a svéd PowerCell céggel. A fejlesztés egy része ugyanis hozzáértő partner nélkül meglehetősen drága lett volna, nem is beszélve arról, hogy rengeteg időbe is került volna a vezető szerep megszerzése a hidrogéntechnológia területén külső partner bevonása nélkül.
Az üzemanyagcellát illetően hasonlóan nagy lehetőségeket lát a Bosch, mint korábban a belső égésű motor alkatrészeinek fejlesztésében
Kulcsszó a rendszerkompetencia
A hangsúly a fenti és az azokhoz hasonló együttműködésekben, akvizíción, a rendszerkompetencián van. Ez azt jelenti, hogy a Bosch a felvásárolt (vagy együttműködő) cég által lefedett területen kívül minden egyéb téren szakértelmet szerez és gyűjt össze, saját szakértőire és saját technikai tudására támaszkodva.
A jövőbeli megatrendek és az alapvető know-how iránti igény, amelyet tovább kell fejleszteni a vállalaton belül, sokszor elengedhetetlenné teszik az akvizíciókat. 2008-ban például a Bosch átvette a Software Innovations GmbH-t. Ez a cég akkoriban vezető szerepet töltött be a tárgyak internete (IoT) terén. Az ilyen megoldások fontos szerepet töltenek be az Ipar 4.0-ban, és a mobilitás területén is egyre fontosabbak. Lehetővé teszik a gépek és rendszerek közötti kommunikációt, amelyek képesek csökkenteni, vagy akár teljesen eltüntetni az állásidőt és növelik a termelékenységét – mindezt úgy, hogy erőforrásokat takarítanak meg a mobilitási és fogyasztási cikkek ágazatában. A felvásárlást követően cégünk az új egységet gyorsan a Bosch különböző részlegeiben működő kompetenciaközponttá alakította át, ma pedig már a Bosch Digital része. Ilyen sikertörténetből szerencsére számtalan akad a Bosch esetében az elmúlt 100 évből!
